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咨询过程中的沟通管理体系

  一般来说,咨询顾问都有很强知识及方案能力,这些无疑对咨询项目的执行和成功很有帮助。但或许由于天性或文化使然,我们的顾问在项目中又往往会忽略沟通,而由于沟通不畅,造成项目的失败不再少数。
 
  在咨询过程中,顾问师都知道应去主动沟通,与客户建立紧密联系,会使客户满意度大大提高,对整个项目非常有利,可最后效果却不明显,似乎总是不到位,由此引起的问题也层出不穷。到方案实施时才明白我们只了解冰山一角;或是还没有接触到问题的本质;或没能考虑各方情况导致部分脱离实际,或是部分人没能建立紧密联系而反对及使暗招等等。为了确保咨询项目的顺利完成,建立一个比较标准的沟通管理体系是很必需的。
 
  一个比较完整的沟通管理体系,应该包含以下几方面的内容:沟通计划编制、信息收集分发、信息检查验证和档案整理。沟通计划决定信息沟通需求:谁需要什么信息,什么时候需要,怎样获得。信息收集分布使需要的信息及时收集发送给相关人员。信息检查验证指检查信息是否按计划收集和分发,是否有效,需要补充等。咨询在达到目标或因故终止后,需要进行收尾,对各种文档进行整理:文档的形成,包括记录收集、对符合最终目标的保证、对咨询的效果(成功或教训)进行的分析以及这些信息的存档(以备将来利用)。
 
  这里重点谈一下沟通计划,沟通计划是整体计划中的一部分,它的作用非常重要,也常常容易被忽视。很多咨询中没有完整的沟通计划,导致沟通非常混乱。有的沟通也还有效,但完全依靠客户关系或以前的经验,或者说完全靠顾问的个人能力的高低。然而,严格说来,一种高效的体系不应该只在大脑中存在,也不应该仅仅依靠口头传授,落实到规范的计划编制中很有必要。因而,在咨询项目初始阶段也应该包含沟通计划。 
 
  设想一下,当你去企业做咨询时,最先做的应该是什么呢?召开项目组会议、约见客户、检查项目进度……都不是,你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划,因为在沟通计划中描述了信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻,才能把握好沟通,在此基础之上熟悉咨询的其它情况。
 
  在编制沟通计划时,最重要的是理解客户的组织结构和做好项目参与者分析。项目参与者的利益要受到项目成败的影响,因此他们的需求必须予以考虑。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好,都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告,有的客户除周报外还希望有电话交流,也有的客户希望定期检查咨询成果,种种情形都要考虑到,分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求,这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。
 
  在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道,比如与客户之间通过正式的报告沟通,与项目成员之间通过电子邮件沟通;建立沟通反馈机制,任何沟通都要保证到位,没有偏差,并且定期检查项目沟通情况,不断加以调整。
 
  沟通形式是多种多样的,通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一般在以下情况使用:项目组内使用的内部备忘录,或者对客户和非公司成员使用报告的方式,如正式的咨询报告、阶段报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动,一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁,以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效,更容易被大多数人接受,但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录,因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确,避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异,这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态,不理解的内容一定要表示出来,以求对方的进一步解释,直到达成共识。
 
  沟通看似简单,实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面,比如说,当沟通的人数增加时,沟通渠道急剧增加,给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”,也就是信息丢失。产生过滤的原因很多,比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等,经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。
 
  如果要想最大程度保障沟通顺畅,当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰,使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后,双方必须对理解情况做检查和反馈,确保沟通的正确性。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。为咨询项目的成功打下坚实基础。

 
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