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江苏新光颜料化工有限公司管理再造项目

企业背景
  江苏新光颜料化工有限公司(以下简称新光)在其生产产品的领域内,是国内最早的专业化生产厂家。从20世纪70年代中期就投资建厂,到98年成功改制为民营企业,一直处于高速发展中。但是从2000年以后,遭遇内忧外患。l       

  内部:人员看似忠诚度挺高,实际上是对公司的依赖度很高,人员多年的停滞、没有流动,造成公司“呆人”较多,虽有一定工作经验,但是积极性太差,工作全靠惯性推动,大家已经养成了一种“观望着看、推动着干”的工作习惯,业绩提升逐步趋缓。         


  外部:行业内一批后起之秀奋起直追,已经对新光形成了“大兵压境”之势,虽然新光随着行业市场的上升也呈现出一定的增长趋势,然而与行业内的优秀企业比较起来,已经被远远的落在了后面。新光虽然在规模上尚处于国内同行第四的位置,但是不论从新产品的研发速度上、销售和销售管理上、生产管理上都存在严重的问题,而这一切的根源点首先就在于新光没有适合于自己进一步快速发展的组织保障和整体性的人力资源管理体系。所以,该公司高层痛定思痛,决定引进AMC管理顾问机构合作,对公司实施全面改善和整体升级的系统工程。


核心问题
  经过安盛专家团的深度调研和全面理解新光,认为新光的问题从根上是说一个系统的问题,具体表现在生产、营销、人力资源、技术研发、财务、信息化六大系统方面都不同程度的存在问题,直接影响了新光的快速、稳健、可持续的发展。
  通过分析,进一步认为新光问题产生的两大因素就是:观念过于守旧,模式过于老化。从而为新光的发展带来了四大瓶颈:
  • 执行力低下
  • 经营思路模糊
  • 欠缺模式支撑
  • 梯队型人才建设断档

整体解决思路
  针对问题根源剖析,新光必须进行全面改善,才能彻底解决企业的生存和发展问题。所以AMC安盛管理专家团进行了“3-3-4-2”的项目整体规划,将整个项目划分为四个阶段:用3个月的时间进行组织改善和人力资源管理体系建设;用3个月的时间进行两大管理模式的建设(生产、营销)并推动深化运行;用4个月的时间深度辅导企业经营,进行产品、市场、客户三大结构的深层次分析,明确公司的整体发展战略,配套市场的开发模式、维护模式和上量模式,推动新光实现一个大的跨越;用2个月的时间进行深化完善和精细化调整,形成新光自身特色的经营管理模式,全面打造新光核心竞争能力。下面,我们将按照这四大阶段逐一展开,希望能带您走进一个集体改制的中型企业的整体提升之路。也希望通过它,能够给正在致力于成长的企业、已经获得初步成功并希望再上台阶的企业提供启迪与帮助。

第一阶段:组织改善和人力资源管理体系建设

第一阶段主要工作内容
1、聚焦分析新光业务模块,推导出经营管理的核心;
2、根据核心工作梳理公司的核心工作流程;
3、根据核心工作流程设计新的流程化组织架构;
4、根据流程化组织,进行工作分析,推导部门设置;
5、对于企业的中高级管理干部进行能力素质模型的人才测评;
6、通过竞聘上岗,让适合的人去适合的岗位,善尽人力资源;
7、建立部门管理规范和岗位管理规范,辅导各级干部上岗;
8、结合行业薪酬、当地企业薪酬及企业历史现状,进行科学的合理的薪酬体系设计;
9、全面梳理企业工作流程和关键控制点,出台《新光流程手册》;
10、通过对于各岗位的关键任务和关键指标的动态分析,以关键业绩指标(KPI)为核心建立新光的绩效考核体系;从而通过“组织改善、两个规范、薪酬设计、梳理流程、建立考核”,全面完成组织和人力资源管理体系的建设。

第一阶段成效
1、组织明确了,工作清晰了,通过三个月的推动运行,困扰新光已久的人浮于事的事情基本上不存在了;
2、人员测评、竞聘上岗,不但做到了适人适岗,而且初步体现了能者上、平者让、庸者下的用人目标,在新光为人才而发愁时,做到了内部选拔人才的科学性、合理性;
3、流程理顺了,关键控制点明晰了,并经过三个月的推动运行,困扰新光已久的推诿扯皮的事情基本上不存在了;
4、薪酬合理了,考核体系建立了,明确了企业内部的分配机制、激励机制,最大限度的调动了员工的工作积极性;在尚未深度辅导企业经营的情况下,连续保持了每月销量、回款、利润增长的历史最高水平;
5、人力资源管理体系的建立并高效运行,为该企业的全面改善上台阶、为接下来的两大管理模式的建立和推行奠定了扎实基础,是企业全面改善成功的基石。

第一阶段新光案例分享
1、对于需要全面改善的企业,组织改善一定是根本。
  大家都知道,毛主席的成功在于两个得当:一是战略得当;二是用人得当。实际上,用人得当必须要来源于组织得当。对于一个要成就一番事业的企业来说,首要的关键就是要有适合于现代企业竞争条件下的流程化组织架构,有了组织,通过组织调动人,才能做到人尽其才;否则,只能称得上是一个团队,而团队的战斗力是值得怀疑的。
2、对于现代竞争条件下的企业,人力资源管理体系的建立是基础。
  企业即人,无人则止。而运作企业的过程就是如何高效的“选、育、用、留”人才的过程,因为任何的工作、任何现代化的设备都需要人的*作,所以建立现代企业的人力资源管理运行模式就显得更为重要了。这一基础体系本身就可以推动企业的经营上台阶。

新光即是最好明证:通过新组织的设计和人力资源管理模式的运行,虽还没开始深度辅导经营,而业绩增长的表现已经超过了历史的最好水平。

第二阶段:生产、营销两大管理模式建设及深化推动运行
  在进行完成新光的组织改善和人力资源管理体系建设之后,按照对于新光的整体提升规划,金蓝盟专家团又马不停蹄地开始了第二个阶段的具体工作,即着手建立企业的生产、营销两大管理模式。

第一步,寻找核心问题

(一)新光在生产系统存在核心问题如下——
1、交期难于保障,核心原因有三点:
  • 生产计划形成前的销售预测极不准确;
  • 生产过程中的关键要素控制不利:要么因为工艺原因产品不合格,要么因为生产过程中的实际*作不符合标准导致成品质量不达标;
  • 生产过程中的各具体生产部门不严格执行计划,自己私自乱安排生产,严重影响交期。

2、成本居高不下,具体表现在很多产品新光如果按照市场主要竞争对手的价格定价,会处在微利或无利的边缘。
3、品质管理只重结果,忽视过程,导致很多产成品由于质量不符合客户要求而拒绝接收或退货,一来市场形象下降;二来增加大量不良成品库存,加大公司流动资金风险。
4、物流管理科学性、合理性欠缺,在采购管理方面、发货运输管理方面、内部物流管理方面、库存控制和压缩方面都存在一系列的问题需要解决。

(二)新光在营销系统的核心问题如下——
1、业务员单兵作战多,公司组织合力少,无法形成公司对于销售工作的统一指挥和调配。
2、现在执行的近似于承包、而且制订非常严密的营销管理体系,看似无懈可击,
但是实际上:一来非常不利于公司整体发展;二来非常不利于团队成长。
综上,新光就必须围绕自身在生产和营销上的核心问题建立两大管理模式,不仅仅可以立即应用解决现在的问题,而且为公司的整个管理升级奠定扎实基础,让企业在管理模式的指导下不断提升管理水准。

第二步,配套核心*作

(一)新光的《生产管理模式》包括四大管理体系,分别是:
  • 交期管理体系
  • 成本管理体系
  • 品质管理体系
  • 物流管理体系。

建立《生产管理模式》四大管理体系的核心*作五步走:
  • 确定责任部门;
  • 拿出判异手段;
  • 梳理信息流向;
  • 明晰考核方法;
  • 不断改善提升。


(二)新光的《营销管理模式》建设在充分尊重企业的历史和现状的前提下,采取了“一国两制”的解决套路。
1、按照现代企业的营销*作游戏规则成立一个全新的销售二部,在公司的统一指挥和调配下开展市场营销工作。
2、原有的销售团队,充分采取自愿原则,由不愿去销售二部的业务员自动组成销售一部,针对于销售一部的管理原有的销售政策均不变。
3、经过这样一个自然的过度,不仅给新光导入了现代企业的营销管理模式,保证了企业更好的发展;而且充分尊重了企业的实际,使企业平稳的完成了营销管理模式的建设。

模式运行及效果评估

(一)新光两大管理模式运行四步走:知-解-行-证
  • 知:通过不断学习,让全员知道《管理模式》具体内容。
  • 解:深入加强理解,让全员懂得如何实施《管理模式》。
  • 行:必须行动起来,在实际的*作中不断完善《管理模式》。
  • 证:做好持续改进,让《管理模式》真正全面提升新光的管理水准。


(二)效果评估:两大方案通过三个月的试运行并经过修订后的一个月的完全运行,可直接测量的效果如下:
1、交期保证率从四个月前的不到50%提高到了95%;
2、主要的几个品种的成本基本上做到了可以和一流厂家产品一争高下,从根本上提升了这几款产品在市场的全面竞争力;
3、强化了品质工作的中控检验,使品质问题降低了70%;
4、使采购成本降低了30%,运输成本降低了20%;
5、库存整体降低了40%,为企业节约了大量的流动资金;
6、由于销售二部的销售工作*作更加能够调动业务员的工作积极性,所以销售一部的大部分业务员都接受了新的营销管理模式,并且按照新的游戏规则在公司的统一指挥和部署之下开展销售工作;最明显的就是:在这种体制下,公司的业务员都愿意主动走出去开发新客户了,所以新光这几个月的销售增长虽没有出现爆炸式的增长(与所处行业当时的平稳有一定关系),但是已经连续达到了历史的最好水平。
案例分享
1、现代企业必须要有模式。
  现代企业竞争的本质就在于三个方面:一是老板;二是班底;三是模式。老板、班底都在谈人,人的自我提升必然是境界、思维、能力逐步提升的过程;而管理模式的打造,如果能够领会其精髓,则可以相对的快速建设并强化运行,从而较快的提高企业的竞争力。
2、任何一个企业的管理模式建设都必须是个性化的,不存在两个完全一样的管理模式。
  一个管理模式都包括了五个方面的内容:理念、组织、制度、流程、考核。因为理念的不同,所以不会有两个完全相同的管理模式,完全照搬别的企业的管理模式的做法是不可取、也是根本行不通的。也就是说,任何一个企业建立的管理模式都必须是适合自身特色的模式,只有如此,才能最大价值的发挥它应有的作用。

第三阶段:经营的深入辅导和全面提升
  在建设完成新光的生产、营销两大管理模式并在深化推动运行的基础之上,按照对于新光的整体再造规划,金蓝盟专家团又立即着手开始了第三个阶段的具体工作:在经营方面,进行了四个月的深入辅导,从而使新光在管理和经营两大方面得到全面的提升。

第三阶段工作总体说明
1、经营与管理是互为依赖的关系。 
     正如老百姓说得:“经营是钱耙子,管理是钱匣子;不怕耙子没有齿,就怕匣子没有底。”而对于进行全面改善的企业就必须先从管理入手,就是要先做好匣底,在此基础上当然还要磨好耙子齿,因为最好的管理就是对于经营的管理,经营是为了发展,管理是为了更好的保障经营成果。
n       对于新光的提升,我们是起步于现代管理体系的建立,但最终必然落脚于经营的全面提升,因为获得利润、谋求发展是企业存在的必然。
2、新光的市场属于标准的行业型市场。在经营方面存在以下三大核心问题:
缺乏清晰的经营战略目标,没有将企业当作企业来作,象是在做大生意。
三大结构缺乏合理性:
  • 产品线太长,没有明确的结构性分工,即哪些产品是提供现金流的、哪些产品是必须重点推广的、哪些产品是要考虑做还是不作的、哪些产品是必须要淘汰的。
  • 市场结构缺乏合理性,没有清晰的确定三级市场结构:即核心市场、重点市场和培育市场;也就是在做市场时没有明确的主攻方向,而是眉毛、胡子一把抓,不能够抓大放小。
  • 客户结构缺乏赢利性,在将近800家客户中,有70%的销量集中在前40位客户手中,而对于另外700多家客户中的一部分客户经过测算肯定是亏损的。从而进一步证明了AMC创新性提出的“80/20/30”法则:即20%的客户给企业带来了80%的利润,但又有30%的客户吃掉了这其中50%的利润。
  • 营销团队在客户开发、客户维护和客户推动提升销量的过程中欠缺规范性操作,不能在市场上树立良好的企业品牌形象,从而未能在竞争越来越激烈的化工行业中脱颖而出。


第三阶段的核心*作
1、整体思路:
  • 严格按照金蓝盟“五从五到”的经营分析工具:从宏观到微观、从行业到企业、从过去到未来、从核心到目标、从策略到体系这一整体思路对于新光的经营现状进行了深入的剖析。
  • 全面分析了新光所处的外部环境、行业市场的竞争以及企业内部核心竞争力,从而推导出企业的经营核心,并按照经营的核心制订出整体的战略目标,根据目标设计实施策略,最后拿出执行体系,形成*作剧本,全面指导企业的整体经营活动。

2、核心*作:
  • 形成《经营分析报告》:

     ¯      从PESTEL六个方面对于外部环境进行分析;¯      从行业的关键成功要素、新光自身对于关键成功点的拥有程度以及波特五力模型分析对于行业市场的竞争进行了分析;

¯      从利用SWOT工具分析企业优劣势、新光的产品和服务组合、实现经营所需的能力分析、产品结构、客户结构、市场结构、营销的4P分析对于新光内部核心竞争力进行了全面、彻底的剖析。

  • 形成《营销战略规划报告》:

¯      从基本战略、开发战略、竞争战略三个层面对于新光的营销战略应该如何规划和如何实施进行了全面的说明,形成了对于新光在经营方面的整体指导。

  • 形成《营销模式运行方案》:

¯      从客户如何开发、客户如何维护、如何推动销量上升三个方面,形成新光营销*作的实战型剧本,为树立企业品牌、规范市场操作、形成稳定客户、推动市场上量奠定了极其扎实的基础。



第三阶段的效果评估
1、对发展的深远影响: 
     分析大与小、剖析内与外,明确企业自身定位:身在何处、去向何方、如何到达。从而通过明确新光的战略目标、实施策略、执行体系,让员工看到实实在在的希望,并能够知道自己在这一目标之下应该如何工作,最大限度的拉动大家的凝聚力,实现企业的快速、稳健、可持续发展。
2、对经营的现实促进: 
      通过对于产品结构、市场结构、客户结构的梳理,确定了市场上主推的产品、明确了三级市场(核心市场、重点市场、培育市场)的层级运作、清晰了如何对于不同的客户开展不同的服务工作,从而顺利完成了当年既定的“奋斗性”目标,在销售额上实现了30%的增长;更为关键的一点是:因为对于三大结构的完善调整,使当年既定的实现利润目标比原定计划提高了近50%。 
       通过《营销模式运行方案》的出台和强效推行,让营销团队规范了客户开发、客户维护和市场推动上量的具体*作,使市场呈现出了前所未有的良好发展势头。

第三阶段案例分享
1、企业的发展在于调动“人”,调动人在于“推、拉”二力有机、有效的结合。
  • 增强全员凝聚力、提高大家积极性,必须“推、拉” 结合。管理是推力,经营是拉力。只有推力,干劲不能长久;只有拉力,工作难于严格贯彻执行。

2、行业市场营销的*作,创新固然重要,但毕竟创新不常有,而日常规范化的*作确是一个很重要的前提。甚至对于中国绝大多数的中型企业而言,金蓝盟认为:“创新就是规范”。

第四(收关)阶段全面盘点并进一步精细化调整
总结与回顾——盘点三大阶段工作,深化推动执行
 
        在最后这个阶段,我们又与新光一道对于前面10个月的工作进行了全面的总结和回顾,进一步彻底盘点了这10个月中已经完成的三大阶段的工作,深化了下一步继续推动执行的相关事宜。
        新光是国内从事其化工行业中细分领域内最早的企业,应该说在国内的市场上有一定的地位。但是,客观的说,新光是有势力,无实力的企业。有势力体现在新光的历史悠久,有一支较为稳定的团队,有一批较为稳固的客户,有一定的市场销量,在国内同行中还能够位列第四;没实力集中体现在班底急待提升,管理没有沉淀一套行之有效的模式,经营上没能把握住现有行业快速上升的良好势头,实现快速增长,在业内脱颖而出。反而让一些后起之秀占先,从而使自身处在了前有猛虎、后有追兵的相对不利位置。
      所以,安盛管理专家团结合新光的实际现状和其所处行业的特点,对于新光的提升是围绕两条主线展开工作的:
一条主线是用管理推动经营:集中体现在对新光实施了组织改善和三大管理模式(人力资源管理模式、生产管理模式、营销管理模式)的建设和推行;
一条线是用经营牵拉管理:集中体现在对新光进行了经营的全面分析和明确规划,同时又结合新光的销售现状,制订了销售模式,明确了客户开发、客户维护和市场推动上量的一系列举措和办法。
在项目的收关阶段,我们首先对以上的工作,就执行情况和现状一道进行了深入的分析。看执行中又碰到了哪些新的问题及其具体解决方案。因为企业人已经提升了解决问题的能力和方法,所以较顺畅的完成了整体盘点的工作。

完善与调整——根据人才提升现状,修订微调方案
       专家团根据在近一年当中,企业人才的提升现状和相关岗位的具体表现情况,推动了新一轮的竞聘上岗,让新光的人岗匹配更加合理。
        更进一步的是:针对新光的人力资源现状,又结合工作的需求,进行了组织创新。从年初架构的矩阵式组织修订为“五平台,两中心”的新光特有的组织形态。
五平台:即根据新光的生产、研发实际,成立了五大生产研发平台,由相关领导分头把关、分头负责,这样就较好的解决了某些高层领导能力相对欠缺,但又不可能在短时间内彻底提升或从外部引进的现实情况,有效地对人力资源进行了整合,进而发挥整合优势。
两中心:就是一个营销中心,一个服务中心。然后内部进行市场链管理,即营销中心对客户负责,服务中心对营销中心负责,五大生产平台对服务中心负责的组织创新模式。

对于新光的全面改善和整体提升,新光到底得到了什么?
1、组织高效了;
2、团队正气上升,邪气被彻底压制了;
3、人的观念尤其是领导观念与现代企业接轨了;
4、最后体现在具体的经营和管理上,都取得了长足的实效,关于这一点,具体的情况在前面三个阶段都已经谈的较详细了,就不必赘述了。

企业(尤其是改制后的企业)从新光的提升过程真正能够借鉴的是什么?
1、改制后的企业必须进行整体改善,首先要解决的就是观念再造的问题;
2、要改造观念,用两招:一是密集教育和培训;二是进行组织创新;
3、对于任何企业的再造,都必须是一个持续永恒的过程,要随着原有人才的不断提升和引进人才的使用进行调整;
4、对于组织,必须要不断完善。就像海尔这样的企业,也是三年要对组织进行一次较大的改造;
5、任何一家咨询公司对于企业的改造都必须要和企业的人才现状相匹配,否则再好的方案也无法去推动和执行;
6、对于企业的咨询,咨询公司最重要的是“授人以渔,而不是授人以鱼”;
7、对于企业再造项目的*作,必须要留有不断升级的空间,而且在项目结束时要设计好整体思路和套路,让企业在接下来的发展中,能够做到自我的不断升级,不断完善;
8、对于任何一家企业的再造,落脚点必然是经营。抛开经营提升的企业再造是没有价值的,对于经营提升起不到效果的管理改造是没有任何意义的。

 
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